Quand un recruteur part, son pipeline part avec lui

Il ne perd presque rien de ce qui est dans l’ATS, et presque tout ce qui ne l’est pas. Les fiches, les candidatures et l’historique des échanges restent dans le logiciel. Ce qui part avec la personne, ce sont les engagements en cours (le candidat à qui elle a promis une réponse vendredi, le client à rappeler après ses congés) et le contexte de chaque compte, qui n’a jamais été écrit parce qu’elle n’en avait pas besoin. Les deux coûtent de l’argent, et la mesure la plus solide dont on dispose le chiffre : les ventes des clients suivis par un commercial B2B qui s’en va baissent de 13 à 17 % l’année suivante.

Ce chiffre vient d’une étude publiée en 2017 dans le Journal of Marketing, menée sur les données d’une entreprise du Fortune 500. Elle ne porte pas sur le recrutement, et il faut le dire avant de l’appliquer. Mais le mécanisme qu’elle mesure, une relation commerciale qui tient à une personne plus qu’à une entreprise, est exactement celui d’un cabinet ou d’une ESN, où le client connaît son business manager par son prénom et ne connaît pas toujours le nom de la société qui l’emploie.

Qu’est-ce qui part exactement avec un recruteur ?

Trois couches, dont une seule est protégée par les outils que l’on a déjà.

La première est le fichier : les candidats, les clients, les besoins ouverts, les notes d’entretien. Elle vit dans l’ATS ou le CRM, et un départ ne la touche pas, à condition qu’elle y ait été saisie, ce qui reste la condition la plus souvent violée du métier. Nous avons écrit ailleurs pourquoi le tableur à côté de l’ATS revient toujours, et un départ est le moment où l’on découvre ce qu’il contenait.

La deuxième couche est celle des engagements. Un recruteur actif porte à tout moment plusieurs dizaines de promesses datées : rappeler tel candidat après son entretien technique, relancer un DSI qui devait valider un budget en fin de mois, prévenir un consultant de la décision du client. Aucune n’est un objet du logiciel. Elles vivent dans sa tête, dans sa boîte mail et dans son agenda, et elles ont toutes une date d’échéance qui continue de courir après son départ.

La troisième est le contexte, et c’est la plus chère. Ce client refuse les profils sortis de grandes ESN, cette acheteuse veut deux CV par besoin et jamais trois, ce manager répond au téléphone et jamais aux mails. Rien de cela n’est faux, rien n’est écrit, et le successeur le réapprendra en commettant les erreurs que son prédécesseur avait cessé de faire.

Combien coûte un départ, en chiffres ?

Plus que le recrutement du remplaçant, et l’essentiel du coût se trouve là où personne ne le mesure.

L’étude du Journal of Marketing mesure une baisse de 13 à 17 % des ventes annuelles des clients concernés dans l’année qui suit la transition. Elle apporte deux précisions plus utiles que le chiffre lui-même. Un nouvel embauché limite moins bien la perte qu’un collaborateur déjà en poste à qui l’on confie le compte. Et un successeur proche du précédent, qui connaissait des clients semblables, fait mieux qu’un vendeur plus performant venu d’un autre portefeuille. Selon les auteurs, l’entreprise étudiée aurait évité environ 40 % de sa perte en choisissant mieux qui reprenait chaque compte.

Rapporté au métier, l’ordre de grandeur se calcule vite. Le turnover médian des ESN françaises est de 18 %, et il monte nettement dans les structures de 15 à 50 consultants, comme nous l’avons détaillé à propos des délais de placement. Une ESN de trente personnes voit donc partir plus de cinq collaborateurs par an, dont une partie porte un portefeuille. Chacun de ces départs crée des comptes orphelins, et un compte orphelin est un compte que personne n’appelle : c’est le mécanisme que nous décrivons pour les clients qui font votre chiffre sans qu’on les rappelle, produit en une seule journée.

Cobalt défend dans son analyse sur l’avantage du système sur l’humain en ESN que la rotation des business managers rend intenable une organisation qui repose sur leur seule mémoire. Nous partageons le diagnostic, et cet article en prend la partie la plus étroite : ce qu’il faut faire dans les trois mois qui séparent la démission du départ.

Pourquoi le préavis ne suffit-il pas ?

Parce qu’il est presque entièrement consommé à finir, et presque jamais à transmettre.

Sur le papier, la fenêtre est confortable. Un cadre sous convention Syntec doit trois mois de préavis en cas de démission, ce qui laisse largement le temps de passer chaque compte. En pratique, la personne qui part veut conclure ses affaires en cours, son responsable veut qu’elle les conclue, et la passation se réduit à une réunion la dernière semaine, autour d’un tableau que la personne a rempli la veille.

Ce qui se transmet dans cette réunion est ce que la personne pense à dire, c’est-à-dire ce qui est déjà le plus présent à son esprit et souvent déjà écrit. Les engagements discrets, la relance promise il y a trois semaines à un candidat qui n’a pas encore relancé lui-même, n’apparaissent pas, parce qu’ils ne se signalent qu’à leur échéance. Ils réapparaissent un mois plus tard, sous la forme d’un candidat qui ne répond plus ou d’un client qui a confié le besoin à quelqu’un d’autre.

Il faut ajouter une concession que les guides de passation omettent. Une partie des départs n’a pas de préavis utile : dispense négociée, départ vers un concurrent où l’on préfère que la personne ne touche plus aux comptes, arrêt maladie. Dans ces cas-là, la fenêtre est nulle, et tout ce qui n’a pas été écrit avant la démission est perdu. C’est l’argument le plus fort pour traiter la question avant qu’elle ne se pose.

Que faut-il transmettre, et dans quel ordre ?

D’abord ce qui a une date et regarde vers l’extérieur, parce que c’est ce qui coûte en premier quand il est oublié.

L’ordre que nous recommandons suit le coût de l’oubli plutôt que l’importance apparente. En premier, les engagements datés envers l’extérieur : chaque candidat qui attend une réponse, chaque client à rappeler, avec la date promise. Un candidat sans nouvelles décroche vite, et nous avons montré que le silence fait partir les candidats bien avant une mauvaise nouvelle. Cette liste se fait en une heure si elle est demandée explicitement, et elle ne se fait jamais si elle ne l’est pas.

En deuxième, les missions en cours et les consultants dont la personne était l’interlocuteur. Un consultant en mission qui perd son business manager perd souvent le seul lien qu’il avait avec son employeur, ce qui le place précisément dans la situation où personne ne l’appelle plus. Il doit apprendre le nom de son nouvel interlocuteur de la bouche de quelqu’un, pas le découvrir au moment de renouveler sa mission.

En troisième, le contexte de chaque compte, en quelques phrases par client : ce qu’il refuse, qui décide réellement, comment il préfère être joint, ce qui a échoué la dernière fois. Et pour la reprise, l’étude citée plus haut donne une règle simple qui contredit l’instinct : on confie le compte à quelqu’un qui connaît déjà des clients semblables plutôt qu’au meilleur vendeur disponible.

Que change un agent qui a travaillé avec la personne qui part ?

Il garde ce qu’il a appris, parce que ce qu’il a appris appartient à l’entreprise et non à la personne qui le lui a appris.

C’est l’un des deux points sur lesquels l’analogie du collègue digital casse, et ici elle casse dans le bon sens. Quand un business manager a dit à l’agent, au fil des mois, que tel client voulait deux profils par besoin, que tel candidat n’accepterait pas de déplacement ou que la validation d’un budget passait par les achats, ces faits sont inscrits dans la mémoire de l’entreprise. Son successeur pose la question au même agent le lendemain du départ et obtient la réponse, sans réunion de passation et sans tableau rempli la veille.

Il faut être précis sur la limite, parce qu’elle est réelle. Un agent ne sait que ce qui lui a été dit ou ce qui est passé par lui, et il n’apprend rien par osmose. Une équipe qui ne lui a jamais confié de travail ne récupère rien de lui au moment d’un départ. Et cette mémoire doit savoir oublier, sans quoi le successeur hérite aussi des faits périmés, ce que nous développons à propos de ce qu’un agent doit oublier.

Une seconde frontière compte autant. Ce que l’agent a retenu sur l’entreprise passe au successeur, mais ce qu’il a retenu sur la personne qui part (ses préférences, sa façon de travailler, ce qu’elle lui a dit d’elle-même) ne passe à personne, ni au successeur ni à un administrateur. La mémoire d’une entreprise et celle d’une personne sont deux choses, et un départ est le moment où les confondre deviendrait visible.

Et les tâches programmées par la personne qui part ?

Elles s’arrêtent à son départ, et c’est un coût que nous avons choisi de payer.

Une tâche programmée n’a pas de demandeur au moment où elle s’exécute. Elle agit avec les droits de la personne qui l’a créée, et quand cette personne quitte l’entreprise, la faire continuer reviendrait à faire tourner des droits qui n’appartiennent plus à personne. Nous avons donc décidé qu’elle tombe, en sachant ce que cela coûte : la liste hebdomadaire des candidats à relancer, utile à toute l’équipe, s’arrête le jour où son auteur part. Nous expliquons ce choix plus longuement à propos des exécutions que personne ne surveille.

La conséquence pratique tient dans la procédure de sortie. L’inventaire des tâches programmées d’une personne s’y fait au même titre que la restitution de son ordinateur, pendant le préavis et non le dernier jour, et chaque tâche utile est reprise explicitement par quelqu’un qui l’accepte. Ce transfert est un geste humain, et c’est précisément ce qui lui donne de la valeur : quelqu’un décide que la tâche continue et en devient responsable.

Par où commencer avant le prochain départ ?

Par un test qui prend dix minutes : si votre business manager le plus chargé partait demain, quelqu’un pourrait-il lister en une heure tout ce qu’il a promis à l’extérieur pour les trois prochaines semaines ?

Si la réponse est non, le problème n’est pas le départ, il est déjà là, et il coûte chaque fois que cette personne prend des congés. La solution n’est pas un formulaire de passation de plus, que personne ne remplira avant d’en avoir besoin. C’est un endroit où les engagements s’écrivent au moment où ils sont pris, et où le contexte d’un compte s’accumule au fil du travail plutôt que dans une réunion de fin de contrat.

C’est l’une des choses que nous faisons faire à Balt : noter la relance au moment où on la promet, et rappeler à qui de droit ce qui arrive à échéance. Il ne remplace pas la conversation de passation, mais il fait que cette conversation porte sur le jugement plutôt que sur la mémoire. La question suivante est symétrique, et elle se pose le jour où le successeur arrive : comment on intègre quelqu’un, humain ou agent, pour qu’il ne reparte pas de zéro.